MSZ – diagnoza stanu obecnego i propozycje reform

Witold Jurasz

Państwo jest w stanie realnie uprawiać politykę zagraniczną tylko wówczas, gdy dysponuje sprawnym narzędziem jej uprawiania, czyli sprawną dyplomacją. Po wyborach Polskę czeka zapewne ewolucyjna korekta kursu w polityce zagranicznej. Jeśli jednak aparat wykonawczy (dyplomacja) okaże się niesprawny, to nawet najsłuszniejsze i najbardziej przemyślane korekty w polityce zagranicznej pozostaną zaledwie deklaracjami.

Niniejsze opracowanie nt. reformy MSZ powstało w wyniku konstatacji strukturalnego kryzysu naszej dyplomacji. Obecna kondycja resortu spraw zagranicznych po okresie, gdy jego struktura (tak formalna, jak i faktyczna) oraz skład kierownictwa były dostosowane wyłącznie do życzeń i osobowości ministra spraw zagranicznych, jest na tyle zła, iż zmiany są pilne i konieczne. Należy oddać ministrowi Radosławowi Sikorskiemu dokonanie technicznej modernizacji resortu s.z. Pokusą, której nie oparł się jednak minister Radosław Sikorski było ręczne sterowanie resortem, czego zupełnie skrajnym przejawem był rozrost Sekretariatu Ministra. MSZ stał się resortem obsługującym ministra spraw zagranicznych, a nie – jak ma to miejsce na Zachodzie – ministerstwem jedynie zarządzanym przez swego szefa. W okresie rządów ministra Radosława Sikorskiego polska dyplomacja została co prawda odmłodzona, ale w przypadkowy i nieprzemyślany sposób. Kryteria awansu były niejasne – wiele karier opartych było wyłącznie na osobistych relacjach z ministrem. Niewątpliwie konieczny jest przegląd kadr polskiej dyplomacji, ale jeśli zmiany ograniczyć wyłącznie do kwestii personalnych, bez zmiany systemu jako takiego to nie poprawi to stanu naszej dyplomacji. Konieczne jest dokonanie przeglądu zarówno kadr, jak i struktur i procedur.

Poniższy raport powstał na podstawie wywiadów z aktualnymi pracownikami MSZ – od średniego szczebla urzędniczego do szczebla kierowniczego (dyrektorów i wicedyrektorów departamentów oraz ambasadorów). Kontaktowano się z wybranymi osobami, których lista nie wyczerpuje jednak listy osób, które w naszej ocenie mogłyby wspomóc nas w przygotowaniu poniższego opracowania. Na podstawie tych rozmów powstała lista zagadnień, które zgłaszano jako problemy. W oparciu o tę listę powstała ankieta skierowana do dyplomatów innych państw, w tym 5 urzędujących ambasadorów państw UE i NATO, w której, nie ujawniając bolączek, które trapią naszą dyplomację, zadaliśmy pytania o to, jakie rozwiązania stosowane są w dyplomacjach państw sojuszniczych. W oparciu o wiedzę naszych dyplomatów oraz odpowiedzi na pytania z ankiety powstał projekt raportu, który przedstawiono następnie pierwotnym rozmówcom, którzy nanosili swoje dalsze uwagi. Raport obejmuje zarówno kwestie generalne, jak i szczegółowe, co jest zamierzone, gdyż tylko całościowe podejście może doprowadzić do sanacji polskiej dyplomacji. Dla uporządkowania spraw, tudzież klarowności raport napisany jest w punktach. Opracowanie napisane jest – celowo – możliwie prostym językiem. O ile bowiem w dyplomacji „słowa służą ukrywaniu myśli” to już w wypadku tego opracowania celem było jasne zidentyfikowanie miejsc wymagających sanacji.

Uderzającą rzeczą w rozmowach z pracownikami MSZ, tak średniego, jak i kierowniczego szczebla, jest powszechna frustracja obecnym stanem resortu. Rzeczą charakterystyczną była też często sygnalizowana obawa przed rozmową na temat realiów i swoista rezygnacja – brak wiary w możliwość sanacji MSZ. Co istotne jednak, wszyscy rozmówcy nadal wierzą w MISJĘ, ale nie wierzą, w to, iż dane będzie im doczekać chwili, gdy znajdą się w większości. Innymi słowy konieczny jest przełom moralny i nagrodzenie pomysłowości, inicjatywy i uczciwości.

Reforma MSZ jest wyzwaniem, przed którym stawały kolejne ekipy rządzące Polską tak w okresie PRL, jak i po 1989 r. Poniższe opracowanie oddajemy z nadzieją, iż nowe kierownictwo MSZ uwzględni jego założenia. Zdajemy sobie jednak sprawę, iż reforma MSZ wymaga jednak opracowania szczegółowych regulaminów i zarządzeń, a nawet być może zmiany ustaw, na co nie ma miejsca w tym opracowaniu.

Praca nad raportem ujawniła jednak pewną zasadniczą trudność. Zupełnie inne jest bowiem doświadczenie osób pracujących na Wschodzie, a inne na Zachodzie. Zasadniczo różniły się również perspektywy, z których na MSZ patrzyli ambasadorowie i dyrektorzy z centrali i to nawet wówczas, gdy jeszcze kilka lat wcześniej pełnili swe funkcje w innym miejscu, niż obecnie. W pewnych rozmowach ujawniały się nadto oceny na pozór dziwne, ale zrozumiałe jeśli uwzględnić głębsze motywacje, na wyjaśnianie których nie ma tutaj miejsca.

Pomimo sprzeczności o których mowa powyżej możliwe jest opracowanie reformy MSZ wewnątrz MSZ. Aby taka reforma była jednak dojrzałym i zobiektywizowanym projektem, należałoby powołać zespół składający się z bardzo różnych osób o zróżnicowanym doświadczeniu i perspektywie. W toku prac powstał pomysł (dla uczciwości dodać należy, iż nasi rozmówcy podzielili się na jego entuzjastów i zdecydowanych krytyków), by opracowanie powierzyć jednej z wiodących firm konsultingowych. Krytycy argumentowali, iż byłoby to kosztowne i oznaczałoby ryzyko, iż powstałby projekt, nie uwzględniający realiów pracy dyplomatycznej. Istniałoby też ryzyko, iż obce służby miałby wpływ na ostateczny kształt MSZ RP. Zwolennicy podnosili, iż możliwe jest zatrudnienie wyłącznie Polaków, którzy musieliby odbyć staż tak w centrali, jak i na placówkach. Sam projekt zaś byłby wolny od politycznych i innych nacisków i mógłby być odwzorowaniem struktur dobrze zorganizowanych korporacji.

Struktura

Zasadniczym problemem MSZ jest brak jasnej struktury zarządzania. W MSZ RP w wyniku wprowadzenia tzw. „zarządzania poziomego” proces decyzyjny stał się de facto niejasny. Istnieje kilka równoległych dróg podejmowania decyzji. Struktura resortów spraw zagranicznych wszystkich wiodących państw jest z zasady hierarchiczna. Zanik pionowości skutkuje paraliżem decyzyjnym i trudnościami w koordynacji w centrali. Postulujemy powrót do zarządzania pionowego.
Struktura MSZ musi być pionowa, klarowna (bez nachodzących na siebie kompetencji), prosta i spłaszczona poprzez oddanie większych kompetencji decyzyjnych wicedyrektorom, naczelnikom wydziałów, a nawet desk-officerom (co warunkuje przyśpieszenie procesu decyzyjnego).
Struktura MSZ musi wynikać z zadań polskiej polityki zagranicznej. Punktem wyjścia dla jakiejkolwiek reformy MSZ muszą stać się jasno zdefiniowane priorytety w polityce zagranicznej. Co ciekawe, wielu rozmówców sygnalizowało, że tak naprawdę wiedzą raczej czym zajmuje się ich departament, a nie jakie jest jego zadanie i cel istnienia.
MSZ przez lata „obrastał” zadaniami, które jakkolwiek ważne, nie są kluczowe dla interesów RP. W efekcie MSZ rozrósł się do stopnia, w którym stał się trudny do zarządzania – powyższe każe niejako „wrócić do korzeni” tzn. na nowo zdefiniować cele istnienia naszej dyplomacji oraz – już konkretnie – placówek, departamentów i wydziałów. Zasadnym byłoby przeto, przy okazji reformy MSZ, podzielenie zadań na te, które są pierwszoplanowe i drugoplanowe i wyraźne określenie priorytetów, przy czym pierwszoplanowymi zadaniami winny być tradycyjnie rozumiana polityka zagraniczna, w tym przede wszystkim polityka bezpieczeństwa, zagraniczna polityka ekonomiczna oraz – w odniesieniu do placówek na Wschodzie – działania adresowane do diaspory polskiej.
W ostatnich latach wyraźnemu osłabieniu, ze szkodą dla dyplomacji RP, uległa rola dyrektorów departamentów i biur na rzecz wiceministrów. Wiceministrowie z politycznego nadania zaczęli wchodzić w sferę decyzyjną służby zagranicznej, zastępując dyrektorów departamentów.
Należy przedefiniować rolę wiceministrów, kryteria doboru których w ostatnich latach stały się zupełnie niejasne. Wiceminister ma pełnić rolę politycznego szefa, a nie eksperta i kierować podległymi departamentami tylko w zakresie sprawdzania, czy strategia jest realizowana. Wiceminister musi w tym wspierać Ministra, być jego drugą ręką w danej dziedzinie.
Podział kompetencji pomiędzy wiceministrami, których część zawsze jest raczej politykami, niż dyplomatami nie może być sztywny i winien uwzględniać realne doświadczenie danych osób.
Istotne jest wprowadzenie zasady, iż zarówno wiceministrowie, jak i dyrektorzy departamentów winni pełnić swe funkcje przez kilka lat. Karuzela kadrowa, w ramach której osoby na kierowniczych stanowiskach pełnią swe funkcje przez ca. rok, powoduje, iż dany człowiek, gdy tylko zaczyna się dobrze orientować w powierzonej mu tematyce, zaczyna już organizować swój wyjazd na placówkę lub przejście na inne stanowisko. Powyższe jest ewidentnie dysfunkcjonalne.
Należy ukrócić praktykę permanentnych wyjazdów kierownictwa MSZ w delegacje zagraniczne. Głównym miejscem pracy wiceministrów, dyrektorów oraz wicedyrektorów departamentów powinna być centrala.
Należy przywrócić wiodącą rolę departamentów terytorialnych i zwiększyć ich rolę. Departamenty terytorialne winny odpowiadać za całość polityki wobec danego państwa, tj. tak za zagadnienia stricte polityczne, jak i handlowe, konsularne (w aspektach politycznych), jak i te, które dot. tzw. „pomocy rozwojowej”. Pomoc rozwojowa, szczególnie w odniesieniu do krajów, w których za tą nazwą kryje się treść stricte polityczna, również winna podlegać w zakresie kluczowych decyzji departamentowi terytorialnemu. Podzielnie zadań dot. jednego regionu na szereg departamentów skutkuje sprzecznymi decyzjami oraz przewlekłością procesu decyzyjnego w MSZ. Zwiększenie kompetencji departamentów musi iść w parze z równoczesnym zwiększeniem ilości wicedyrektorów w ramach departamentów. Decyzje prościej jest podejmować wewnątrz departamentów, a nie w ramach koordynacji pomiędzy departamentami.
Wzmocnieniu departamentów i ich dyrektorów towarzyszyć musi powrót do zadaniowania placówek przez ww. W ostatnich latach realna działalność wielu (ale nie wszystkich) placówek de facto zamierała i zastępowana była działaniami o charakterze stricte reprezentacyjnym, PR’owym, tudzież aktywnością skierowaną na wewnątrz resortu, w tym działalnością w zakresie problematyki administracyjno – finansowej. W sytuacji braku jasnych wytycznych, placówki stały się niejako autonomiczne nie tylko wobec teoretycznie nadzorujących je departamentów terytorialnych, ale również wobec MSZ jako takiego. Wielu ambasadorów, by cokolwiek załatwić, kierowało korespondencję na szczebel kierownictwa, gdyż realna polityka była realizowana w bezpośrednim zapleczu Ministra, a nie w teoretycznie nadzorujących placówki departamentach.
Konieczne jest wyraźne wzmocnienie osób pełniących kierownicze funkcje, tak aby miały one prawo podejmowania wiążących decyzji. Wraz ze wzmocnieniem władzy musi iść wprowadzenie jednoosobowej odpowiedzialności merytorycznej (a na pewnych szczeblach – również politycznej). Byłoby to odmianą w stosunku do panującej obecnie zasady, w ramach której osoby na kierowniczych stanowiskach nie mają dostatecznej władzy, a zarazem nie odpowiadają za podległe placówki, a nieraz nawet departamenty.
Brak realnej władzy skutkuje tworzeniem jej pozorów i zamienianiem podległych jednostek terytorialnych w udzielne księstwa. Czasami dyrektorzy zawierają sojusze taktyczne i stanowią coś w rodzaju klik. Likwidacji „klik” sprzyjałoby porzucenie pomysłu zarządzania poziomego w ramach MSZ. Obecnie do podjęcia decyzji w MSZ potrzebne jest uzyskanie „sojuszników”, co automatycznie powoduje powstawanie „długów wdzięczności”, co z kolei sprzyja tworzeniu właśnie urzędniczych klik. Tylko bowiem będąc w klice jest się bezpiecznym i silnym. W sytuacji znajdowania się poza układem powstaje sytuacja podobna do hobbesowskiego stanu natury – wojny wszystkich przeciwko wszystkim.
Wyrazem choroby toczącej MSZ jest liczba pracowników Sekretariatu Ministra, która w okresie rządów R. Sikorskiego kilkukrotnie przekroczyła liczbę z lat, w których SM zajmował się wyłącznie obsługą szefa resortu. Obecna sytuacja wynika z tego, że minister nie opierał się na departamentach (których sens istnienia był tym samym podważany), a na swoim bezpośrednim zapleczu, które z kolei było strukturalnie oderwane od jednostek zajmujących się daną tematyką. Rozrost SM, przy równoczesnym istnieniu Gabinetu Politycznego Ministra, który również włączony był w proces decyzyjny, oznaczał całkowitą nieprzejrzystość struktury.
Na nowo należy zdefiniować zasady obiegu dokumentów / procesu podejmowania decyzji w MSZ. Wprowadzić zasady, które dokumenty wymagają parafy / podpisu Dyrektora / wiceministra. Chorobą polskiej administracji (w przypadku MSZ wzmocnioną praktyką ostatnich lat) jest przenoszenie szczebla decyzyjnego na możliwie wysoki szczebel. Powyższe wygodne jest tak podwładnych, gdyż zwalnia ich z konieczności podejmowania decyzji, jak i dla kierownictwa, które zyskuje iluzję wszechwładzy. W praktyce oznacza paraliż decyzyjny.
Praca koncepcyjna powinna być realizowana w Departamencie Strategii Polityki Zagranicznej. Skądinąd w USA, w Departamencie Stanu, tzw Policy Planning Staff podlega bezpośrednio Sekretarzowi Stanu. Podporządkowanie DSPZ Ministrowi może jednak w naszych realiach skutkować zupełną autonomizacją tego departamentu. Można byłoby więc rozważyć np. płynne podporządkowanie Departamentu Strategii Polityki Zagranicznej nie, jak to ma często miejsce w innych krajach, I zastępcy ministra (tak jest np. w Rosji) ale raczej najbardziej doświadczonemu zastępcy, tak aby pion analityczny zawsze podlegał osobie najbardziej kompetentnej w danej dziedzinie.
DSPZ powinien częściowo przejąć kompetencje Departamentu Polityki Bezpieczeństwa. DPB winien stać się departamentem wykonawczym – DSPZ zaś w całości odpowiadać za prace koncepcyjne. Nie ma też powodu, by DSPZ podlegał wspólnie z Dep. Ameryki pod jednego wiceministra (a Dep. Wschodni, tj. ten, z obszaru którego płynie zagrożenie) pod innego.
Wzmocnieniu ulec powinny struktury typu „task force”, które zajmowałyby się zadaniami pojawiającymi się nagle, które wykraczałyby poza kompetencje jednego departamentu.
Należy doprecyzować usytuowanie i zakres kompetencji Dyrektora Politycznego, którego obecna rola jest niejasna dla większości rozmówców.
Zasadniczego osłabienia wymaga Biuro Rzecznika Prasowego MSZ, który nie może być kreatorem polityki zagranicznej.
Przywrócić należy autonomię w ramach MSZ (podległość bezpośrednio Ministrowi S.Z.) kontroli resortowej, przy czym kontrola winna 90% wysiłku poświęcać kontroli działalności dyplomatycznej, a nie finansowo – księgowej (czyli drugorzędnej, w stosunku do meritum). Szef Kontroli, np. z tytułem Głównego Inspektora Służby Zagranicznej, powinien być byłym ambasadorem i sprawować swą funkcję kadencyjnie np. przez okres 5 lat i to najlepiej przed emeryturą, tak aby był całkowicie niezależnym.
Placówka powinna być oceniana za bieżącą działalność, a nie za sprawozdawczość roczną / półroczną czy też kwartalną – sprawozdania te mają często bowiem charakter kalendariów i nie zawierają istotnej wiedzy. Centrala nie może wymagać, by placówki ścigały się z agencjami prasowymi.
Naprawy wymaga sytuacja, w której wydziały konsularne i Konsulaty Generalne są de facto autonomiczne w stosunku do reszty placówki. Zapewne konieczna jest większa rotacja kadr pomiędzy działami stricte politycznymi, a konsularnymi. Z drugiej strony specyfika pracy konsularnej jest taka, że pracownik zajmujący się pracą polityczną byłby kiepskim zapewne konsulem, a pion polityczny traciłby – w razie przejścia doświadczonego analityka do pracy konsularnej – ukształtowanego pracownika. Mawia się, że dyplomatą trzeba się urodzić, a by być konsulem – zdać egzamin, co tylko pozornie jednak oznacza większy stopień trudności jednej pracy w stosunku do drugiej. Zachowanie pewnej odrębności korpusu konsularnego jest uzasadnione względami praktycznymi, ale zasadne jest równocześnie włączanie konsuli w jakimś stopniu do pracy politycznej, tak aby nie byli oni swego rodzaju „wyrobnikami”, których praca nie jest doceniana.
Pilnym zadaniem jest analiza funkcjonowania tzw. Elektronicznego Obiegu Dokumentów, który w zgodnej ocenie paradoksalnie przyczynia się do paraliżu decyzyjnego MSZ i skutkuje jeszcze większym niż do tej pory blokowaniem decyzji. Wielu dyrektorów dostaje dziennie ok 100 – 150 e-maili (dla porównania – wg pytanych przez nas ambasadorów DE, F, i UK normą w ich MSZ jest ok. 20).
Należy zlikwidować urzędy pełnomocnika ds. informatyzacji, którego działania doprowadziły do podejmowania zupełnie woluntarystycznych, za to bardzo kosztownych decyzji. Informatyzacja nie może być celem samym w sobie, ale wynikać z zadań polskiej dyplomacji.
Sugerujemy przywrócenie zdrowych zasad ochrony tak MSZ, jak i placówek, przy czym należałoby uznać, iż placówki w większości przypadków nie są chronione w dostatecznym stopniu i w razie ataku terrorystycznego byłyby de facto bezbronne.
W przypadku placówek zagrożonych atakiem należy podjąć pilne decyzje odnośnie zakupu nowych ambasad, na terenie których mieściłyby się również mieszkania pracowników. Należy również rozważyć kupno – co najmniej dla ambasadorów na tych placówkach – aut opancerzonych.
Należy odbudować sieć placówek dyplomatycznych. W niektórych krajach można ograniczyć ambasady do 3-osobowego personelu

MSZ a UKIE

Należy ostatecznie scalić MSZ i UKIE. Obecnie za politykę europejską odpowiada w zasadzie 3 wiceministrów i 5 dyrektorów. Często do partnerów na Zachodzie trafiają sprzeczne sygnały, o czym skądinąd, wg dwóch relacji, partnerzy ci mówili już naszym władzom. MSZ i UKIE teoretycznie połączono, ale w praktyce proces ten nie został zakończony.
Sanacji wymaga również pozycja Sekretarza Stanu ds. Europejskich, który funkcjonuje niejako pomiędzy MSZ, a KPRM, a powinien podlegać wyłącznie MSZ. Problemem jest jednak kwestia koordynacji międzyresortowej, której z praktycznych powodów nie da się prowadzić w MSZ. Powołanie osobnej komórki w KPRM jest z jednej strony ryzykowne (zagrożenie wydłużenia procesu decyzyjnego), ale zarazem konieczne. W Kancelarii Premiera powinien powstać zatem zespół na kształt mini UKIE, który przygotowywałby dokumenty oraz stanowiska i koordynował ich zbieranie z resortów na spotkania od poziomu COREPER w górę aż do Rady Europejskiej. W praktyce do KPRM należałoby przenieść SHERPE i Departament Komitetu Spraw Europejskich oraz ew. Departament Prawa UE.
Wszystko co dotyczy udziału Ministra SZ w pracy unijnej (koordynacja z Kancelarią Prezydenta, MON-em polskiego wkładu w dyskusjach nt. polityki zagranicznej UE, praca dyrektorów departamentów w grupach roboczych i komitetach, przygotowywanie spotkań Ministra na poziomie FAC, Gymnych itd.) winno pozostać w MSZ.
Należy określić status urzędników z UKIE. Jeśli ma dojść do faktycznego scalenia UKIE i MSZ należy wyrównać wynagrodzenia oraz wyraźnie określić, czy urzędnicy z UKIE jeżdżą na placówki czy nie (wielu z nich w ogóle nie chce wyjeżdżać, a jeśli już to tylko do UE). Status quo oznacza istnienie w MSZ dwóch rywalizujących grup.

Kadry

Miarą woluntaryzmu, cechującego politykę kadrową w ostatnich latach jest to, żaden z obecnych wiceministrów nie był nigdy ambasadorem, a niektórzy nie byli nawet na żadnej placówce dyplomatycznej, lub byli na niej ledwie ok. roku. Liczne były przypadki wysyłania na stanowiska tak ambasadorów, jak i zastępców ambasadorów (w tym do krajów sąsiadujących z Polską) osób, dla których nominacja ta oznaczała pierwszą pracę na placówce (sic!). Powyższe jest nie do pomyślenia w służbach zagranicznych państw takich, jak Niemcy, Francja, czy Wielka Brytania. W MSZ, w wyniku woluntaryzmu w decyzjach kadrowych kierownictwo MSZ składa się równolegle z doświadczonych dyplomatów, jak i osób o mizernym doświadczeniu, które w normalnej sytuacji nigdy nie pełniłyby swych funkcji, a jedynie praktykowały i czekały na kolejne awanse. Sytuacja taka, jak opisana powyżej może mieć miejsce po przełomie politycznym, ale nie ćwierć wieku po końcu PRL.
Proponujemy wprowadzenie zasady „anty – Hitchkoka” – tj. szybkich zmian, po którym napięcie miałoby spaść, a nie wzrosnąć (nastąpiłoby wprowadzenie ścisłych procedur dot. rotacji kadr), przy czym należy mieć świadomość, że zasada wymiany dużej ilości osób na kierowniczych stanowiskach jest stosowana również w biznesie. Sanacja będzie o tyle prostsza, iż wiele osób, tak tych o wątpliwych kompetencjach, jak i wartościowych (które zakładają, że w razie zmian nie będzie się rozróżniać pomiędzy nimi a wspomnianą pierwszą grupą) sama zamierza jeszcze przed wyborami wyjechać na placówki, lub opuścić MSZ.
Sanacja kadr musi uwzględniać dwa sprzeczne elementy. Z jednej strony konieczne jest przywrócenie merytorycznych kryteriów nominacji i poczucia sprawiedliwości, gdyż niektóre jaskrawie niemerytoryczne nominacje w ostatnich latach budowały przekonanie, że kariera nie zależy od kompetencji. Z drugiej należy wystrzegać się pokusy zemsty politycznej. Stabilność służby zagranicznej polega przede wszystkim na gwarancji nie dokonywania politycznych „czystek” po zmianie władzy politycznej. Trzonem nowej ekipy kierującej MSZ powinni być zawodowi dyplomaci, których w MSZ jest naprawdę dużo, a nie spadochroniarze polityczni. Zmiany w służbach cywilnych przeżyły też inne służby takie jak brytyjska i niemiecka z negatywnymi skutkami dla ich funkcjonowania. Ważna jest tak zwana pamięć instytucjonalna i esprit de corps.
Wyzwaniem będzie sytuacja, w której osoby, których kariery były czysto przypadkowe i wynikały z indywidualnej decyzji ministra, otrzymały stopnie dyplomatyczne zupełnie nieporównywalne z ich doświadczeniem zawodowym, stażem i osiągnięciami. Nasi eksperci byli podzieleni w ocenie tego, co należałoby zrobić w tej sprawie i dlatego wątek ten jedynie sygnalizujemy.
Po przeprowadzeniu koniecznych zmian Minister Spraw Zagranicznych musi wystrzegać się pokusy ręcznego sterowania ministerstwem, gdyż zawsze oznaczać będzie to paraliż pracy. Powyższe, w razie pojawienia się tendencji autorytarnych, uruchomi też mechanizm „potakiwania” ministrowi, a do frakcji sanacyjnej zapiszą się pracownicy najmniej kompetentni i najsłabsi merytorycznie, ale zarazem najbardziej radykalni w chęci „naprawy”, co skądinąd miało już miejsce w przeszłości. Już teraz w MSZ istnieje skądinąd grupa wysokich rangą dyplomatów, którzy byli na „bocznym torze” przez kilka ostatnich lat, a obecnie ponownie czują się spychani na „boczny tor” (tyle, że inny niż poprzednio), przez tych, którzy odkryli swe (opozycyjne) sympatie polityczne pod koniec maja br. Należy wystrzegać się za wszelką cenę oparcia się na tej ostatniej grupie.
System konkursów na stanowiska w MSZ i szerzej w administracji państwowej jest de facto fikcją. Z jednej strony i tak zawsze wiadomo kto ma wygrać dany konkurs – z drugiej system konkursowy nie pozwala na szybkie nominacje, co skutkuje wydatkowaniem zbędnej energii na budowanie „koalicji”, by kogoś mianować na dane stanowisko, przy czym osoba w istocie stojąca za daną nominacją, zważywszy na to, że została ona dokonana formalnie w drodze konkursu może, w razie gdy jego protegowany okaże się kadrową pomyłką, wyprzeć się związku z daną nominacją. Tym samym zasadnym byłoby uczynienie tych procedur prostszymi, przy jednoczesnym jasnym określeniu kto zaproponował daną osobę na określone stanowisko. Wyjściem byłoby stosowanie zasady podziału miejsc pracy na konkursowe i nie-konkursowe. O obsadzie tych pierwszych (np. do poziomu dyrektorów) decydowałby arbitralnie Minister lub wiceminister odpowiedzialny za dany pion. Zdjęłoby to z porządku dnia fikcję konkursów.
W odniesieniu do niższych stanowisk w naszej ocenie istnieje spór pomiędzy ideą, iż osoba, która sprawuje kierowniczą funkcję ma prawo dobierać sobie współpracowników, z którymi dobrze i płynnie współpracuje, a ideą profesjonalnej i niepoddawanej ciągłej rewolucji kadrowej służby dyplomatycznej. Obecny stan, w którym teoretycznie reguły są sztywne, a w praktyce można „po uznaniu” zarówno mianować, jak i odwołać każdego z zajmowanego przezeń stanowiska jest wyrazem hipokryzji, a nie konsekwencji.
Postulujemy wprowadzenie mechanizmu odwołania (np. z placówek) przed upływem terminu, na który dana osoba została mianowana, ale osoba odwołująca musiałaby uzasadnić swój wniosek, który następnie podlegałby merytorycznej ocenie, a osoba odwoływana miałaby prawo do przedstawienia swoich racji. W obecnym stanie rzeczy istnieje możliwość odwołania z powodów całkowicie pozamerytorycznych i „załatwienie” takiej decyzji nawet poza MSZ.
W MSZ powstała grupa osób zajmujących się niezmiennie od 25 lat Wschodem. Równocześnie w początku lat 90 podjęto decyzję o tym, by – z pewnymi oczywiście wyjątkami – najlepsze kadry kierować na Zachód, gdyż tam przed Polską stoi największe wyzwanie. Skoro tak, a równocześnie obecnie największym wyzwaniem stał się Wschód, to wśród dyplomatów do tej pory zajmujących się Zachodem należałoby szukać np. kandydatów na placówki w Moskwie, Kijowie, Mińsku, czy też Wilnie. W żadnej służbie dyplomatycznej na świecie nie stosuje się zasady (z wyłączeniem dla arabistów, sinologów i japonistów), by określona grupa dominowała przez ćwierćwiecze na określonym kierunku. W wypadku naszej służby dyplomatycznej znalezienie zupełnie nowych kadr na wschodnie placówki oznacza uwolnienie od utartych schematów myślenia, uwikłań kadrowych, osobistych i innych.
Należy skonstatować fakt, iż swoisty outsourcing polityki wschodniej i powierzenie jej teoretykom nie spełniło pokładanych w tym nadziei, czego dowodów nie brakowało i nie brakuje tak w centrali, jak i na stanowiskach ambasadorskich. Być może zasadnym jest uznanie, iż – tak jak ma to miejsce na Zachodzie – praca teoretyczna winna być zwieńczeniem praktyki, a nie wstępem do niej.
Dyplomaci, szczególnie w wypadku pracy na placówkach, muszą być oceniani za jakość informacji, liczbę kontaktów i efekty pracy – obecny system ocen jest do tego stopnia spaczony, że dochodzi do sytuacji, w których awansowani są dyplomaci, słynący z braku kontaktów, czyli w istocie zbędni, a zamiast szyfrogramów do centrali napływają elaboraty.
Zasadą winno być, że dyplomaci zajmują się kolejno różnymi krajami i regionami. Zasadnym jest wprowadzenie reguły, że cykl pracy oznacza pracę w kraju X, a następnie zajmowanie się nim w centrali (rzadziej odwrotnie, gdyż proces koniecznego uczenia się na placówce jest z natury szybszy, niż w centrali).
MSZ powinno też prowadzić aktywną i kreatywną politykę kadrową, aby jak największa liczba naszych ludzi pracowała w strukturach unijnych. Obecnie mamy do czynienia z sytuacją, w której osoby zajmujące się do tej pory Wschodem nie znają procesów decyzyjnych UE. Równocześnie dyplomaci z kierunku zachodniego nie rozumieją mentalności Wschodu.
Należałoby przydzielać desk-officerom, poza zadaniami stricte bilateralnymi, również zadania regionalne i unijne.
Biuro Spraw Osobowych powinno stać się ponownie Departamentem Kadr z prawdziwego zdarzenia, przy czym na jego czele winien stać silny urzędnik z doświadczeniem placówkowym, podlegający z jednej strony, zgodnie z literą prawa, Dyrektorowi Generalnemu, ale zarazem mający silną pozycję u Ministra S.Z. Obecnie BSO jest – w relacji jednych rozmówców – wykonawcą poleceń politycznych, w relacji innych – wykonawcą woli służb specjalnych, w ocenie jeszcze innych – miejscem ucierania się interesów różnych koterii. Powyższe narracje różnią się, ale w żadnej z nich BSO nie jest strukturą, która kształtuje politykę kadrową, planuje ścieżkę kariery czy też planuje cokolwiek.
W zakresie naboru do MSZ należy uznać, że koniecznym jest badanie nie tyle wiedzy, co predyspozycji psychologicznych kandydatów do pracy. Nie jest bowiem normalne, aby jako dyplomata pracował człowiek antypatyczny, nielubiący innych ludzi.
Sanacji wymaga system szkolenia dyplomatów. Jest sytuacją kuriozalną, gdy z ust osób odpowiedzialnych za szkolenie padają stwierdzenia, iż rosyjska dyplomacja jest najmniej profesjonalna na świecie (co – niestety – nie jest akurat prawdą), a z następnej części wypowiedzi wynika, że ocena ta wynika ze skądinąd podzielanej przez OAS, krytycznej oceny polityki W. Putina. Dyplomacji powinni uczyć doświadczeni dyplomaci, ze stażem tak na placówkach, jak i w centrali, pod warunkiem wszakże, że przeszli wszystkie kolejne szczeble kariery.
W szkoleniu dyplomatów akcent należy położyć na uczenie rzemiosła, a nie sztuki np. negocjacji, gdyż żaden młody dyplomata nie prowadzi negocjacji, za to powinien umieć pisać notatki. Dawanie buławy marszałkowskiej każdemu adeptowi dyplomacji odbywa się ze szkodą dla niego samego. MSZ staje się bowiem resortem pełnym młodych ludzi przekonanych, iż powinni w ciągu kilku, a nie jak ma to miejsce na Zachodzie, kilkunastu lat zająć kierownicze stanowiska w dyplomacji.
Sugerujemy ujawnienie mnożników i dodatków, gdyż obecna praktyka, w ramach której na identycznych stanowiskach wypłaca się, w oparciu o niejasne kryteria, różne pensje jest powodem frustracji wielu pracowników. Na placówkach dochodzi do sytuacji, gdy „ustosunkowana” osoba na niższym stanowisko zarabia więcej od osoby z wyższym stopniem dyplomatycznym.
Demoralizujący w MSZ i na placówkach jest sposób podejścia do świadczeń pozafinansowych, wybiegających poza kwestię zasadniczej pensji (spraw dot. wielkości pokoi do pracy, wielkości mieszkań (poza krajem), jakości sprzętu komputerowego, kwestii zwrotu kosztów lekarskich oraz kosztów podróży etc.) które są regulowane w sposób jawnie woluntarystyczny – „po uznaniu”. Sprawy te wymagają jednoznacznych i prostych uregulowań i uproszczenia procedur. Powyższe bywa w istocie niczym innym, jak mobbingiem.
Cechą MSZ jest bizantyjski charakter relacji międzyludzkich, co poza elementami mobbingu, skutkuje blokowaniem przepływu informacji. Efektem końcowym jest niemal całkowite odizolowanie Ministra od realnej informacji i krytycznych analiz. Rzeczą nieomalże nie do pomyślenia jest, normalna np. w MSZ Federacji Rosyjskiej (sic!) sytuacja, w której minister briefowany jest przez najniższego rangą desk officer’a, który z natury zna powierzoną mu problematykę lepiej od wyższych rangą urzędników. Ew. zmiany w MSZ – w tym również i te, które oznaczać będą twarde decyzje kadrowe, nie mogą oznaczać umacniania systemu autorytarnego w MSZ. Przeciwnie – konieczne jest zdemokratyzowanie systemu.
Co do zasady stanowiska zastępcy ambasadora winni zajmować kierownicy Wydziałów Politycznych. Skądinąd istnienie na niektórych placówkach, poza kierownikami Wydziałów Politycznych, osobnych stanowisk zastępców ambasadorów jest w naszej ocenie dysfunkcjonalne, gdyż prowadzi zazwyczaj do konfliktów kompetencyjnych.
Sanacji – na poziomie rządu RP – wymaga system wynagrodzeń, w ramach którego wiceminister zarabia mniej od podlegających mu dyrektorów, a „awans” na wiceministra jest nieraz traktowany jako dopust Boży.
Cechą charakterystyczną MSZ jest demoralizujący rozstrzał pomiędzy wynagrodzeniami na stanowiskach kierowniczych, a tymi, które przysługują na niższych stanowiskach. Powoduje to, w realiach autorytarnego zarządzania ministerstwem, sytuację, w której wyrażenie swojego poglądu oznacza nie tylko ryzyko utraty stanowiska (co jest rzeczą, którą ludzie są gotowi zaakceptować), ale i pauperyzacji (co z kolei powoduje, że wielu trzyma się stanowiska za wszelką cenę). Konieczne jest więc, wzorem innych resortów s.z., spłaszczenie siatki płac.
Zasadne jest częstsze nadawanie tytułów doradcy ministra z odpowiadającą tytułowi pensją, tak aby powracający z placówki doświadczony ambasador w sytuacji braku kierowniczego stanowiska nie tracił nie tylko pozycji w hierarchii, ale również nie spadał w siatce płac. Powyższe może nieco zmniejszyć presję na tworzenie fikcyjnych stanowisk kierowniczych.
Problemem jest też przepaść w wynagrodzeniu w centrali i na placówkach, co powoduje, że wielu dyplomatów traktuje okres pracy w kraju jako przerwę w pracy na placówkach.
Należy wprowadzić zasadę szczególnych procedur w stosunku do osób wydalanych z krajów trzecich, tudzież odwoływanych w wyniku prowokacji. W obecnym stanie rzeczy osoby takie są traktowane przez MSZ w rażąco zły sposób. Osobistym doświadczeniem autora (WJ) było (po tym, gdy jeden z podwładnych autora został zmuszony do wyjazdu z Mińska) wysłuchiwanie uwag w MSZ Białorusi, że strona białoruska dziwi się, że strona polska nie wspiera własnych dyplomatów ani ich rodzin.
Kwestią wymagającą regulacji jest status osób wyjeżdżających na placówki w ramach kontraktów. Mają miejsce przypadki, gdy osoba na kierowniczym stanowisku jest na 3, a nawet 4 placówce, ale po powrocie, mimo konkretnych osiągnięć, znajduje się bez pracy.
Należy zdecydowanie przeciąć wszelkie zaangażowanie polityczne dyplomatów. W przeszłości miały miejsce przypadki, gdy dyplomaci wysokiego szczebla, skądinąd wyraźnie naruszając prawo, publicznie prezentowali swoje prywatne poglądy polityczne. Powyższe było jawnym naruszeniem norm wynikających z ustaw i tym samym winno być rozliczone.

Obieg i bezpieczeństwo informacji

Konieczne jest przywrócenie etatów szyfrantów na placówkach.
Należy dokonać audytu istniejących rozwiązań informatycznych pod kątem bezpieczeństwa wycieku informacji, w tym również do sojuszników. Zasadne jest też zbadanie celowości niektórych wydatków.
Kluczowe placówki winny być wyposażone w kabiny ciszy.
Należy wprowadzić niegdyś panujące zasady dot. odpisywania na szyfrogramy – nie jest bowiem normalne aby placówka nie dysponowała instrukcjami, a dyplomaci zmuszeni byli, aby poznać stanowisko RP zaprezentowane kilka dni wcześniej w Brukseli, prosić o pomoc zaprzyjaźnionych ambasadorów innych państw UE.
Należy skrócić proces powstawania notatek z rozmów tak, aby mogły one zostać rozesłane w ciągu np. 48 h. W tym celu należy wprowadzić zasadę, iż notatka z rozmów np. ministra nie musi przechodzić całej drogi służbowej, ale trafiać do jego podpisu bezpośrednio od osoby sporządzającej notatkę (z ew. parafą jednej osoby między autorem a ministrem). Obecny stan, gdy notatki czasem powstają po 2 – 3 tygodniach jest dysfunkcjonalny.
Należy przywrócić prawo oraz techniczną możliwość kierowania szyfrogramów przez szefów placówek bezpośrednio do Prezydenta, Premiera i w pewnych sytuacjach również innych resortów.
System łączności wymaga pilnego sprawdzenia – szczególnie pod kątem ilości wrażliwych informacji przesyłanych przy pomocy niezabezpieczonych lub niecertyfikowanych środków łączności, przy czym równie surowej ocenie winna podlegać kwestia tego, czy informacje są zabezpieczone przed państwami Polsce nieprzyjaznymi, jak i przed sojusznikami.
Koniecznym jest wprowadzenie zasady, że MSZ interesuje tylko to, co jest istotne dla Polski – najmądrzejsze więc sprawozdania, których praktyczny wydźwięk jest nikły nie mogą być uznawane za wartościowe. MSZ nie może stawać się rozdyskutowanym, filozofującym think-tank’iem.
Zasadą pracy informacyjnej placówek winno być uzyskiwanie informacji niejawnych (tj. tych, które wysyła się za pomocą wiadomości szyfrowanych), a nie jawnych; wyprzedzających wydarzenia, a nie komentujących te, które się już zdarzyły.
Należy rozważyć czasowe (np. na dwa lata) wprowadzenie kilkuosobowej komórki kontroli korespondencji niejawnej, którego zadaniem byłoby wyrywkowe sprawdzanie czy instrukcje które trafiają na placówki, tudzież korespondencja kierowana z placówek zawiera jasne i klarowne pytania bądź odpowiedzi, wytyczne czy też instrukcje. Dzisiaj normą jest bowiem takie pisanie szyfrogramów, aby poprzez stosowanie ezopowego języka nie wziąć odpowiedzialności za treść przesłanej informacji. Zasadą oceniania szyfrogramów winna stać się ich przejrzystość i jasność przekazu. Wyplenić należy charakterystyczny dla współczesnego MSZ styl pisania pełnego wyrażeń typu „zapewne oznacza”, „być może”, „wydawałoby się”, „podobno”, „niewykluczone, że”. Używanie ww. wyrażeń w większości wypadków to nic innego jak chronienie się na wypadek błędnych prognoz (za które nie należy, o ile nie stają się to normą, karać), ale też szyfrogram, z którego wynika, że autor nie jest pewien niczego, co pisze i jedynie sygnalizuje, że „może będzie słońce, a może będzie deszcz” nie ma wartości merytorycznej. Powyższe powoduje, że częstokroć koniecznym jest kierowanie szyfrogramów do samego ministra, w sprawach, które nie powinny go dotyczyć. Opisana praktyka jest szkodliwa i winna być piętnowana.
Zasadność używania twittera, facebooka, tudzież innych „nowoczesnych” narzędzi winna być poddana analizie pod kątem ich przydatności dla z natury konserwatywnej dziedziny życia, jaką jest dyplomacja, a już szczególnie w odniesieniu do krajów, gdzie z tych narzędzi nikt nie korzysta lub gdzie nasza dyplomacja niewiele lub niczego nie powinna ujawniać.

Dyplomacja gospodarcza i kulturalna, relacje z attachatami obrony

Paradoksem idei zagranicznej polityki ekonomicznej jest to, iż po raz pierwszy o jej wprowadzeniu mowa była w uchwale Biura Politycznego KC PZPR w 1967 r. i nadal jest to przedmiotem dyskusji.
Konieczne jest uznanie, że zadaniem wszystkich placówek (a w wypadku ambasad leżących np. w Azji Południowo – Wschodniej tudzież np. w Afryce – zadaniem pierwszoplanowym) jest promocja gospodarcza, a konkretnie pozyskiwanie inwestycji, poszukiwanie rynków zbytu dla kluczowych polskich firm (w tym eksport broni) a w krajach bogatych w surowce – tworzenie warunków dla ew. importu tychże.
Wyjaśnienia wymagają (po ok. 40 latach prób) relacje MSZ – MG (d. MWGZ, d. MHZ). Na obecnym etapie Wydziały Promocji Handlu i Inwestycji są formalnie w ramach ambasad, a de facto poza nimi. WPHiI w istocie działają obok ambasad a ich związek z placówką wynika z indywidulanych relacji ambasadora i szefa WPHiI.
Zdublowanie zadań WPHiI przez (czasem jednoosobowe) Wydziały Ekonomiczne ambasad pozbawione jest sensu, gdyż żaden dyplomata poza ambasadorem lub jego zastępcą nie jest w stanie lobbować na rzecz polskiego biznesu. Analizy ekonomiczne z kolei, skoro i tak już powstają w ramach WPHiI, nie muszą powstawać równolegle w ambasadzie.
Zasadnym byłoby wprowadzenie zasady, iż kolejną osobą po szefie Wydziału Politycznego w kierownictwie placówki jest szef WPHiI.
Relacje z biznesem winny stać się normą, a nie źródłem plotek o zbytniej zażyłości. Rozsądnego uregulowania wymaga kwestia ew. sponsorowania, organizowanych przez ambasady, przyjęć i przedsięwzięć o charakterze kulturalnym przez polskie firmy.
Nie ma sensu dublowanie działań Instytutów Polskich (tam, gdzie IP istnieją) przez stanowiska ds. kultury w ambasadach. Lepszym rozwiązaniem jest połączenie budżetów i przekazanie całości polityki kulturalnej do IP, przy równoczesnym zwiększeniu politycznej podległości ich szefów ambasadorowi lub charge d’affaires. Kluczowe znaczenie ma jednak konstatacja, iż większe znaczenie ma kilka dużych, zauważalnych imprez kulturalnych niż szereg małych, marnie sfinansowanych i w efekcie niszowych koncertów czy też odczytów.
Relacje z attachatami obrony winny być budowane na zasadzie kooperacji – zasadnym jest wypracowanie modelu dzielenia się określonymi kategoriami informacji.

Pion administracyjno – finansowy

Problemem jest niesłychany wzrost znaczenia pionu administracyjno – finansowego. Wg wszystkich dyrektorów i ambasadorów, których wiedza była podstawą dla opracowania niniejszego dokumentu wzrost biurokracji w ciągu ostatnich kilku lat jest taki, że już dobrze ponad połowę czasu zajmuje im nie polityka zagraniczna, a czynności administracyjno – finansowe. W wypadku placówek jest to również pochodną decyzji uczynienia szefów placówek decydentami III stopnia budżetu.
Departamentom w ostatnich latach powierzano zadania dotychczas przypisane biurom, co skutkowało iż w ramach podziału spraw na „pilne i ważne” priorytetowe stawało się pilne administrowanie kosztem ważnej (ale już nie pilnej, bo nie obarczonej żadnymi sztywnymi terminami) pracy merytorycznej.
Konieczne jest przywrócenie zasady, iż pion administracyjno – finansowy i techniczny wspomaga, a nie rządzi. Obecnie wśród 7 największych departamentów i biur nie ma żadnego, które zajmowałoby się polityką zagraniczną. MSZ stał się resortem, który zajmuje się obsługą samego siebie.
Do tego dochodzą wewnętrzne regulacje MSZ dawne tzw. prawo powielaczowe, które kompletnie odbiera inicjatywę , samodzielność i odpowiedzialność za podejmowane decyzje.
Równocześnie wzmocnienia wymagają stanowiska szefów administracji na placówkach – obecnie bowiem są to z jednej strony „popychla” (w stosunku do centrali i ew. ambasadora), z drugiej zaś „udzielni książęta” (w stosunku do pracowników ambasady). Na stanowiska szefów administracji placówek o wielomilionowych budżetach nie mogą trafiać intendenci po kursach księgowości, ale menedżerowie.
Nienormalną sytuacją (niespotykaną w żadnej innej służbie dyplomatycznej, której funkcjonowanie badaliśmy) jest sytuacja, w której ambasador musi podpisać każdy, najmniejszy nawet rachunek, co prowadzi do zależności ambasadora od radcy ds. administracyjnych. Ambasador bowiem, aby realnie kontrolować to, co podpisuje, musiałby zrezygnować ze swojej pracy – gdy zaś tego nie robi – w razie nieuczciwości radcy ds. administracyjnych – zamieszany jest w ew. nadużycia.
System księgowo – administracyjny wymaga uproszczenia – obecnie bowiem ilość pracy związanej z tą częścią działalności jest tak ogromna, że na wielu placówkach odwróceniu uległy proporcje personelu dyplomatycznego i personelu obsługi.
System zamówień publicznych w MSZ wymaga sprawdzenia pod kątem zasadności podejmowanych decyzji, a nie tylko ich formalno-prawnego obudowania.
Ambasadorom (ani – w obecnych realiach – szefom pionu administracyjno – finansowego) nie można powierzać zadania budowy ambasad, gdyż – niemal zawsze – oznacza to, iż skomplikowaną inwestycją zarządzają ludzie, nie mający o tym pojęcia. Kwestia budowy ambasad w Berlinie i Mińsku powinna zostać poddana audytowi pod kątem zaniechań, które doprowadziły do obecnego stanu.
Tańsze i szybsze jest kupno gotowych budynków i następnie ich sprawdzanie pod kątem zainstalowanych podsłuchów.
Na wielu placówkach stosuje się zasadę wynajmu mieszkań, co w sytuacji ich wynajmowania przez dziesięciolecia nie ma żadnego uzasadnienia ekonomicznego.
Należy w większym stopniu zadbać o prestiż ambasadora / zastępcy ambasadora i ew. innych pracowników. Prestiż ten przekłada się bowiem na kontakty, a te na wyniki pracy. W kraju, w którym normą jest, że wszyscy ambasadorowie jeżdżą samochodem określonej klasy, ambasador RP również powinien posiadać analogiczny samochód. Skala marnotrawstwa pieniędzy w MSZ z całą pewnością – w razie jego wyeliminowania – pozwoli na takie inwestycje.

Służby specjalne

Sanacji wymagają relacje MSZ ze służbami specjalnymi, w tym przede wszystkim Agencją Wywiadu oraz Służbą Wywiadu Wojskowego. AW i SWW winny być przybudówką MSZ – nigdy zaś odwrotnie.
Z jednej strony normą na całym świecie jest sytuacja, w której stanowiska dyplomatyczne służą jako przykrycia dla oficerów ww. agencji, ale z drugiej nie jest normalnym to, aby uzysk informacyjny danego dyplomaty, będącego równocześnie oficerem służb specjalnych a będący efektem normalnych kontaktów, nie trafiał do MSZ. Oddzielić należy więc informacje ze źródeł agenturalnych od tych pochodzących ze źródeł jawnych. Zadaniem wywiadu, co do zasady winno być szpiegowanie kraju urzędowania, a nie prowadzenie dyplomacji.
Należy ściśle przestrzegać obowiązujących umów, ew. wypracować nowe dot. współpracy pomiędzy MSZ a służbami specjalnymi. MSZ musi wspomagać służby tam, gdzie jest to konieczne dla ich funkcjonowania, ale wywiad nie może rządzić kadrami, czy to na placówkach czy – tym bardziej – w centrali. Niedopuszczalna jest sytuacja, w której AW i SWW de facto obsadzają wybrane przez siebie departamenty i placówki, de facto paraliżując prace MSZ – w pewnych przypadkach celowo na stanowiska dyrektorskie mianowani są słabi ludzie, po to, by „MSZ nie wtrącał się do polityki”. Stopień ingerencji służb w politykę zagraniczną jest w pewnych obszarach większy niż w PRL.
Zasadnym jest rozważenie wprowadzenia zasady okresowego sprawdzania pracowników MSZ pod kątem ew. współpracy z obcymi służbami / podatności na ew. szantaż, przy pomocy wariografów.
Likwidacja mobbingu, zwiększenie transparentności decyzji kadrowych oraz podniesienie płac winny stać się celem kierownictwa resortu również z racji zagrożenia ze strony obcych służb, którym łatwiej jest podejść do osób sfrustrowanych i niedocenianych.
Koniecznym jest wprowadzenie zasady, że nie wolno niszczyć karier pracowników MSZ za pomocą niczym nieuzasadnionych donosów. Wszelkie nieprawidłowości należy oczywiście wnikliwie, ale zarazem szybko sprawdzać, a ludziom powinna być dana szansa obrony. Szczególnej kontroli powinno podlegać odbieranie dopuszczenia do tajemnicy państwowej, co niestety było nagminną metodą usuwania niewygodnych osób z dyplomacji.
Należy wzmocnić czujność kontrwywiadowczą (w tym szczególnie w krajach zachodnich, w których, jak wynika z naszych rozmów, ochrona kontrwywiadowcza jest traktowana po macoszemu, co na pewno nie uszło uwadze np. służb rosyjskich), ale równocześnie wyplenić z całą surowością bolszewicką w swej naturze skłonność do pisania zmyślonych donosów.

————-

zdjęcie: By Gnesener1900 (Own work) [CC BY-SA 3.0 (http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0)%5D, via Wikimedia Commons

Udostępnij:

Dodaj do ulubionych: